Контекст
Это HR-команда в компании, занимающейся производством и
торговлей упаковочной продукцией. Компания на рынке 18 лет, один из
лидеров в отрасли.
Организационная культура – предпринимательская с элементами
органической.
HR-команда отвечает за функцию управления персоналом. В основном
функционал сводится к подбору персонала, кадровому делопроизводству,
организации корпоративных мероприятий, решению административных
вопросов. Функции обучения переданы на аутсорсинг. Функцию мотивации
взяли на себя руководители подразделений – система не сложилась.
В связи с ростом компании и дифференциацией бизнеса у
собственников ожидание, что HR-команда станет полноценным бизнес-партнером, т. е. сможет взять на себя полный блок HR-функций. Для HR-директора главный вызов – организовать работу подразделения на другом
уровне, преодолев поле конфликтов и изменив свое позиционирование в
сторону усиления позиции. Большинство членов команды занимают
исполнительскую позицию, не отстаивая профессионально обоснованные
решения.
Работа с командой
Работа с командой включала в себя проведение командных сессий и
сессий персонального коучинга с HR-директором и спонсором – ключевым
собственником организации.
Основная задача сессий командного коучинга – развитие
процессуальных навыков. Особое внимание было уделено развитию
навыков слушания. Команда остановилась на уровне «слушать, чтобы помочь
кому-то понять» – это большой шаг вперед, т. к. на старте работы команда
находилась на уровне «слушать, чтобы не согласиться». Также команда
активно развивала процессуальный навык, связанный с принятием
решения. До этого решение принималось только руководителем по
принципу «сделать надо было вчера». Команда определила механизмы, как
принимать эффективные решения и как сохранять им приверженность.
Особенно команде понравилась для работы модель принятия решения И.
Джениса – важно было учесть, как эмоции подрывают принятие решений.
Были использованы разнообразные модели и концепты. Очень
хорошо сработали модели «Насколько ты готов к этой сессии командного
коучинга», «Четыре буквы I», «Упражнение на ценности», работа с матрицей
доверия, сильные вопросы, «Анализ конфликта без обвинений», «Шар
изменений». Для обсуждения конфликтных ситуаций были организованы
диалоги о реальности, об эмоциях, об идентичности. Для установления
доверия хорошо работало рассказывание историй.
Сессии командного коучинга проходили по структуре коучингового
диалога.
Первая сессия была посвящена контракту с командой. Во время
первой сессии очень активно исследовалась тема доверия. Члены команды
осознали, что доверие не бывает абсолютным. Время от времени его надо
укреплять.
Вторая сессия – теме позиционирования и продвижения в
организации своего бренда.
Третья сессия – теме управления конфликтами внутри команды и
вовне.
Четвертая сессия – тема интеграции инсайтов и новых способов
мышления и поведения в повседневную деятельность. Команда активно
работала с темой ответственности – персональной и командной и
исследовала, как внедрить в подразделении культуру ответственности.
Пятая сессия – тема усиления внутрикомнатного взаимодействия и
выход на модель распределенного лидерства.
На пятой сессии команда практически взяла на себя управление
коучинг-разговором. Я поняла, как важно вовремя отойти в сторону, чтобы
команда привыкла к новой модели работы и взяла на себя 100%
ответственность.
В результате был создан план развития команды, который включал в
себя действия по всем направлениям работы команды: целеполагание,
улучшение отношений и управление конфликтом, организационная
структура и процессы, управление репутацией и позиционирование,
обучение и развитие.
Параллельно шел персональный коучинг с лидером, который позволил
лидеру осознать свои паттерны, которые транслировались команде как
«указание к действию» (например, обесценивание других подразделений,
затягивание сроков выполнения работы и пр.). Лидер увидел, какие
изменения необходимо предпринять, чтобы стать ролевой моделью тех
изменений, которые он хочет реализовать.
Результаты работы
-
Сформировалась позитивная идентичность команды,
позволившая начать создавать сильный HR-бренд в компании. Изменилось
позиционирование команды – команда профессионалов, которая нужна
бизнесу. Косвенным подтверждением этого стала возможность для
подразделения при переезде в новый офис выбирать первыми рабочую зону
для сотрудников.
-
Улучшилась атмосфера в команде – появились доверие и
психологическая безопасность.
-
Члены команды перешли от выученной беспомощности и
гиперактивности – к управляемому режиму труда и отдыха.
-
Был внедрен системный подход к управлению бизнес-процессами.
-
Была пересмотрена организационная структура в сторону
упрощения.
-
Налажены коммуникации HR-директора и ключевых членов
команды со всеми учредителями и менеджерами.
-
Выросла профессиональная компетентность членов команды.
Они стали активно обучаться, принимать участие в профессиональных
событиях. Функция обучения и развития появилась внутри HR-подразделения.
-
По модели Б. Такмана рабочая группа стала командой.