Контекст
Компания – крупный и давний игрок девелоперского рынка. В своем бизнес-портфеле имеет более двадцати реализованных проекта в области коммерческой недвижимости.
Собственник – харизматичный лидер, предприниматель по складу
ума, который тяготится регулярным менеджментом. Члены команды работают в компании в среднем около двух лет, около 40% процентов пришли в
компанию в последние несколько месяцев. Средний возраст – 37 лет, примерно в одном возрастном диапазоне, профессионалы в своем направлении.
Основной вызов для собственника – сохранить команду и организовать
эффективную работу компании. Основной вызов для команды – сформировать эффективную команду из достаточно самостоятельных и конкурентных
людей. Им нужно одновременно быстро адаптироваться, наладить взаимодействие между собой, навести порядок в своих подразделениях, остановив
текучку и тревожные настроения среди сотрудников.
При этом собственник ставить перед командой сверхамбициозные задачи, которые невозможно решить без эффекта синергии. Важно изменить
всю систему корпоративного управления, создать заново бизнес-процессы,
запустить процесс автоматизации.
Работа с командой
Работа с командой включала в себя проведение командных сессий и
сессий персонального коучинга с руководителем компании.
Задача коуча была активно включить руководителя в командные сессии. Было первоначальное сопротивление, но со второй сессии руководитель включился и принял участие во всех. И это было очень продуктивно!
Первая командная сессия была посвящена теме доверия. Предварительно было проведено анкетирование на основе модели Патрика Ленсиони
«Пять пороков команды». После знакомства с результатами стало ясно, что
доверие очень проседает по всем показателям. Для установления доверия
важны были открытость и преодоление страха уязвимости. Были использованы тесты MBTI, тест Белбина, сторителлинг, упражнение на сопоставление личных ценностей, обсуждение персональных целей.
На сессии члены команды исследовали, что значит быть подготовленным к сессии командного коучинга. Стало понятно, что к следующим сессиям нужно готовиться.
После сессии атмосфера в команде потеплела, члены команды стали
больше общаться друг с другом, решать рабочие вопросы в мини-группах, а
не ставя всех в известность о принятом решении без учета всего контекста.
Вторая сессия была посвящена определению целей команды и исследованию, что такое эффективная команда по модели Патрика Ленсиони. Результатом сессии стал составленный свод правил и договоренностей для решения рабочих вопросов. Было решено пересмотреть организационную
структуру и частично перераспределить зоны ответственности между членами управленческой команды.
Коуч помогал команде развить процессуальный навык слушания и высказывания своего мнения в лаконичной и понятной всей форме. Члены команды приняли решение, что будут инициировать прохождение тренинга по
коммуникации, т. к. общаться, как они осознали, не умеют.
Третья сессия была посвящена теме управления конфликтами внутри
команды и вовне – подрядчиками и клиентами. Команда исследовала природу
конфликтов, которые проявились в поле команды. Очень помогла модель
«трудного разговора» – разговор о реальности, эмоциях, идентичности.
Коуч в конце третьей сессии предложил сделать обзор достигнутых результатов и поделился с командой своим видением паттернов, которые проявляет команда. Это было очень продвигающим для команды.
Четвертая сессия была посвящена теме повышения эффективности.
Команда осознала, что договоренности не значит принятие решения, что
происходит тихий саботаж на исполнительском уровне, что персональные
задачи до сих пор важнее командных.
Пятая сессия была посвящена анализу, с одной стороны, достигнутых
бизнес-результатов, с другой – культуре коучингового диалога. Члены команды провели аудит процессуальных навыков, которыми они овладели, и
приняли решение, что необходимо, чтобы коучинговые диалоги стали частью корпоративной культуры организации.
Результаты работы
Сформировалась приверженность к командному коучингу.
Если в диагностических персональных беседах топ-менеджеры на словах соглашались с нужностью командного коучинга, но не понимали, чем что
это такое и чем он им поможет, то в результате работы топ-менеджеры высоко оценили этот подход как максимально эффективный в современном
управлении.
Была сформирована высокоэффективная команда топ-менеджеров, в
которой реализовалась идея распределенного лидерства. За каждым топ-менеджером была закреплена функциональная зона и созданы мини-команды
для синергетического эффекта.
При этом все стратегические решения начали приниматься коллегиально. Ушли от формальных инструментов принятия решений (например, голосования). Начали активно использовать содержательные модели принятия решений, например, Кепнера-Трего, Джениса, Натта.
Команда овладела процессуальными навыками: подготовке к встрече,
слушанию (2–3 уровень, иногда 4-ый), прямой коммуникации, завершению
встречи, принятию решений, работе с конфликтами, обратной связи. Все это
сделало возможным взаимодействие в культуре коучингового диалога не
только внутри команды, но и внутри подразделений.
Были определены командные цели, которые способствовали достижению стратегических целей компаний. У компании появилась миссия, видение, ценностные приоритеты. Ключевой ценностью компании стало доверие.
На стратегической сессии были определены стратегические цели, которые вдохновили команду. Команда приняла решение о создании командной системы стимулирования, предполагающей командную ответственности и командные возможности.